Quando l’operatività diventa il driver per l’innovazione nel Duty Free
Di Letizia Strambi
Il Travel Retail contemporaneo ha superato la dimensione della mera offerta commerciale per trasformarsi in un ecosistema complesso, dove la gestione dei flussi e l’innovazione costante sono i veri pilastri del successo. A guidarci tra le sfide di un settore che sta riscrivendo le proprie regole è Antonio Monti, head of Operations & Business Development di Heinemann Italia.
In questa conversazione, Monti ci offre una prospettiva privilegiata su come l’operatività d’eccellenza — dalla digitalizzazione dei punti vendita alla centralità del passeggero — sia diventata il motore fondamentale per lo sviluppo del business. Nel suo ruolo, Monti incarna quel connubio tra solidità operativa e spinta verso nuovi mercati (con un focus crescente come fashion specialist) che rappresenta l’essenza stessa dello spirito associativo di ATRI.
Guardando al percorso di questi anni, qual è la sfida operativa che considera il suo “case study” di successo e che meglio rappresenta la visione di Heinemann Italia?
Più che un singolo episodio, la sfida costante è stata quella di elevare l’esperienza complessiva ben oltre il solo prodotto. Questo significa dotare i punti vendita di un look & feel ricercato, fornire un’assistenza d’eccellenza e costruire assortimenti custom-made per ogni specifica location. Sono tre asset che richiedono un lavoro profondo dietro le quinte e che ci hanno permesso di trasformare i nostri store in spazi sempre più personalizzati. La nostra proposta di valore oggi integra armoniosamente ambiente, cura dell’assortimento e preparazione dello staff, a cui si aggiunge la creazione di programmi di fidelizzazione che danno ancor più valore a ciò che il cliente trova nel punto vendita.
Il passeggero post-pandemia è più consapevole e digitale. In termini di Business Development, come state intercettando un consumatore che cerca un’esperienza d’acquisto fluida?
Gli studi più recenti evidenziano un cambio netto delle abitudini, specialmente nella Generazione Z: si è passati da un modello di business transazionale a uno relazionale. È diventato indispensabile creare percorsi di shopping personalizzati, perché ormai il concetto di negozio “fotocopia”, replicabile in ogni scalo, è del tutto superato. La nostra offerta si sta spostando verso la valorizzazione dell’identità locale: vogliamo che l’ospite percepisca il carattere del territorio anche all’interno di un’area internazionale come quella delle partenze aeroportuali.
A proposito della Generazione Z: quali sono i tratti distintivi del loro comportamento d’acquisto?
Hanno un’alta propensione all’acquisto, ma sono sempre estremamente informati. Non comprano d’impulso senza conoscere: sanno esattamente cosa stanno acquistando, quali sono le caratteristiche del prodotto e i valori del brand. Il nostro compito è essere all’altezza della loro preparazione.
Si parla spesso di “Seamless Journey”. Qual è l’impatto delle nuove tecnologie operative nella gestione dei punti vendita e dei flussi all’interno degli scali?
Il Seamless Journey è la colonna portante del Travel Retail moderno. Siamo passati dai semplici strumenti di supporto a sistemi predittivi capaci di analizzare ogni variabile: dai flussi dei passeggeri tramite mappe di calore fino alle reazioni della mimica facciale. Grazie alla digitalizzazione delle etichette elettroniche, oggi possiamo adottare prezzi dinamici che variano per tipo di cliente; i sistemi sono integrati con le tipologie di voli, poiché il passeggero diretto a Dubai ha esigenze e curiosità diverse rispetto a un viaggiatore domestico.
Far parte di ATRI significa fare sistema. In che misura il confronto tra associati può aiutare l’intero comparto italiano a mantenere una leadership internazionale?
ATRI non è solo un’associazione, ma un’opportunità continua di fare sistema per individuare obiettivi comuni, specialmente nel dialogo tra operatori e aeroporti. Ci aiuta a mettere in atto strategie collettive efficaci: se tutti gli operatori coinvolti adottano standard qualitativi elevati è l’intero “Brand Italia” a uscirne rafforzato e ad avere successo.
Quale priorità strategica indicherebbe per un “fronte comune” del settore nei prossimi mesi?
Credo sia necessario verificare insieme i modelli di business, impostando contratti che tengano conto dei grandi mutamenti in corso: dalla transizione digitale al cambio generazionale, fino a una situazione geopolitica estremamente mutevole. Insieme potremmo gettare le basi per una crescita che implica inevitabilmente una maggiore condivisione dei rischi attraverso modelli più flessibili.
La sostenibilità è ormai un requisito operativo. Come si conciliano le esigenze logistiche con l’adozione di modelli di business realmente “green” ed etici?
Per Heinemann è fondamentale allineare i valori aziendali a quelli di viaggiatori sempre più consapevoli. Per questo prestiamo massima attenzione alla sostenibilità, con assortimenti che privilegiano produttori locali e una forte attenzione all’etica del lavoro. Non trascuriamo la sostenibilità inclusiva e sociale: abbiamo ottenuto certificazioni di terze parti per la parità di genere e sviluppiamo diverse iniziative di equità e inclusione. È un percorso in costante evoluzione fatto di pianificazione a lungo periodo; non si tratta di semplici iniziative spot da greenwashing.
Per concludere, qual è la “parola chiave” che accompagnerà il suo lavoro nel 2026?
Consolidare. Il mio obiettivo per il prossimo anno è consolidare la nostra posizione di mercato per poter crescere con basi solide negli anni a venire.
